Warum Führungswechsel scheitern — und was Unternehmen dagegen tun können
22.06.2026
Eine neue Führungskraft wird eingestellt. Die Qualifikation passt, das Vorstellungsgespräch war überzeugend, die Erwartungen sind hoch. Und trotzdem: Nach einem Jahr läuft es nicht rund. Das Team zieht nicht mit, Entscheidungen versanden, die Stimmung kippt.
Was ist passiert?
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache
Studien von McKinsey zeigen: Zwischen 27 und 46 Prozent aller Führungswechsel gelten innerhalb der ersten zwei Jahre als Misserfolg oder Enttäuschung. Noch aufschlussreicher: 68 Prozent der gescheiterten Übergänge lassen sich nicht auf fachliche Defizite zurückführen — sondern auf Kultur, Politik und den Umgang mit Menschen.
Das deckt sich mit der Forschung der Harvard Business Review: Rund 70 Prozent aller Transformationsprojekte scheitern, und der häufigste Grund ist nicht die Strategie, sondern Führung, die den menschlichen Faktor unterschätzt.
Die naheliegende Schlussfolgerung wäre: Wir haben die falsche Person eingestellt. Die richtige Schlussfolgerung lautet anders.
Das Problem ist selten die Person
In meiner Arbeit mit Teams und Führungskräften sehe ich ein wiederkehrendes Muster: Die neue Führungskraft ist fachlich kompetent. Das Team ist grundsätzlich leistungsbereit. Und trotzdem funktioniert die Zusammenarbeit nicht.
Der Grund liegt fast immer in der Übergangsphase selbst — nicht in den beteiligten Menschen.
Wenn eine neue Führungskraft ohne strukturierte Einarbeitung ins Team kommt, ohne dass geklärt ist, was das Team erwartet und was die Führungskraft mitbringt, entsteht ein Vakuum. Beide Seiten interpretieren das Verhalten der anderen — meist zu ihren Ungunsten. Unsicherheit wird zu Misstrauen. Aus Misstrauen wird Distanz. Und aus Distanz wird ein Team, das nicht mehr gemeinsam handlungsfähig ist.
Das ist kein Charakterfehler. Das ist eine strukturelle Lücke.
Was strukturierte Begleitung konkret bedeutet
Ein Führungswechsel, der gelingt, durchläuft typischerweise vier Phasen — und jede davon braucht etwas anderes:
Rekrutierung & Auftragsklärung. Bevor die neue Führungskraft überhaupt anfängt, muss klar sein: Was braucht dieses Team wirklich? Welche unausgesprochenen Erwartungen gibt es? Diese Fragen früh zu stellen, verhindert spätere, teure Korrekturen.
Offboarding. Das Ende einer Führungsbeziehung — sei es durch Wechsel, Beförderung oder Trennung — verdient bewussten Abschluss. Teams, die keine Gelegenheit bekommen, die alte Konstellation zu verarbeiten, tragen unbewusst Altlasten in die neue Zusammenarbeit.
Onboarding. Der Kennenlernprozess zwischen neuer Führungskraft und Team sollte nicht dem Zufall überlassen werden. Strukturierte Räume für gegenseitiges Verständnis — was erwarten wir voneinander, wie arbeiten wir zusammen — schaffen die Vertrauensbasis, auf der alles andere aufbaut.
Teamentwicklung & Führungskräftecoaching. Das Team wächst in die neue Konstellation. Die Führungskraft wächst in ihre Rolle. Beide Prozesse parallel zu begleiten, statt sie isoliert zu betrachten, macht den Unterschied zwischen einem Team, das funktioniert, und einem, das nur noch verwaltet wird.
Eine Investition, kein Kostenfaktor
Eine fehlgeschlagene Führungskräftebesetzung kostet Unternehmen deutlich mehr als nur das Gehalt der betroffenen Person — Rekrutierungskosten, Produktivitätsverlust, Teamfluktuation und der Imageschaden bei zukünftigen Bewerbern kommen hinzu.
Strukturierte Begleitung in der Übergangsphase ist deshalb kein Nice-to-have. Sie ist eine Absicherung der Investition, die ein Unternehmen mit jeder neuen Führungsposition ohnehin schon eingeht.
Was Sie mitnehmen können
Wenn in Ihrem Unternehmen ein Führungswechsel bevorsteht oder gerade nicht richtig anläuft, lohnt sich die Frage: Wurde der Übergang selbst strukturiert begleitet — oder wurde davon ausgegangen, dass sich das Team und die neue Führungskraft „von selbst“ zusammenfinden?
Die Antwort entscheidet oft mehr über Erfolg oder Scheitern als die Qualifikation auf dem Lebenslauf.
Sie stehen vor einem Führungswechsel in Ihrem Team oder Ihrer Organisation? Ich begleite Führungskräfte und Teams durch genau diese Übergänge — nehmen Sie Kontakt auf.
Quellen: McKinsey & Company, „Successfully transitioning to new leadership roles“ Harvard Business Review, „When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail“ (2026)